“21世纪最重要的是人才”,是很多企业管理者经常挂在嘴边的话,但真正将hr当做核心战略业务的企业并不多。口头上的战略部门,实际上的支持部门,是很多hr专业人士面临的尴尬。
最近,在一家大型多元化集团做了多年hr负责人的于博,发现自己的工作越来越有意思了。从hr总经理到“设计师”,于博正在经历一场hr的价值重塑,这一切都是因为公司一场自上而下的数字化转型。
左脑vs右脑,当流程控制遇见开放包容
于博是武汉当代集团的人力资源总监,虽是民营企业,但他的担子不轻。当代集团是湖北省最大的民营企业之一,2018年营业收入超过900亿元,在全球拥有3万多名员工。
与一般生态型企业不同的是,当代集团的多元化业务跨度极大,不是围绕一条主线的1+n模式,而是多中心分布,集团主业务分为生物医药、文化、旅游/地产、金融四大板块。
每个板块都有上市公司:既有占全国2/3麻醉药市场份额的人福医药、独揽了西甲在中国区转播权的当代明诚,也有旅游行业上市公司三特索道。此外,当代集团在教育、地产等业务板块也布局多年。
跨区域、多业态、国际化,是当代集团人力资源管理独有的挑战。大学老师、医药代表、西甲球员经纪人……当代集团汇聚了各行各业人同在一家公司上班。如何用一套统一的人力资源治理方案,高效管理人才
“对于医药企业,有非常严格的制程管理。而当代明诚这样的文化体育业务又有非常酷的足球经济。所以我们经常左脑在想规范,在想流程,在想控制点。右脑就得去想,要包容、要开放,要给员工创新的空间。”于博表示。
更重要的,由于各个子公司hr部门都有不同的报表和it系统,导致管理层对整体人力资源基础数据不能实时掌控。某个子公司的员工学历占比是怎样的某一类核心人才在各个分公司的分布情况如何都需要手工搜集整理。
“人力资源部每年要花很长时间做人才盘点。只能通过人工的方式,挨个公司去做数据搜集,这个过程可能就要花两三个月。等统计报告出来,数据已经不准确了,是三个月之前的数据了。”于博认为,基础数据的实时性直接决定了人力资源决策的准确性。
当代集团人力资源总监于博
不仅如此,当90后、95后逐渐成为职场主力,当代集团也遇到所有企业共同面临的挑战:
第一,移动互联网时代,员工不再接受同质化的信息,企业输出的信息越来越成为员工知识体系中间的一部分,这也让企业越来越不了解员工。“组织变得越来越细胞化,组织边界变得越来越模糊。企业中人和人的交流很难像原来的科层制管理模式下,一层一层地去沟通。”
第二,员工行为变得越来越个性化,员工越来越需要受到尊重。于博表示,“像当代明诚这样的子公司,可能很多员工他并不能完全接受你的想法,他可能觉得来到你这个企业是因为比较酷。”
于博越来越意识到,当原有的hr管理模式遇到瓶颈,需要借助外部一个撬动创新的支点,这个支点就是it技术。于博希望能够找到一种新的治理模式,打破传统的hr管理流程,兼顾不同业务板块的需求。
当hr遇到it,如何拿来世界500强的领先经验
作为首批参与当代集团数字化转型的核心业务,hr部门上线了知名企业级管理解决方案提供商sap的successfactors(下文简称sf)项目。
sf是sap面向现代人力资源管理的saas云服务,其不仅覆盖了员工从入职到退休的整个职业生涯周期管理,还内置了源自世界500强企业的大量能力素质模型领先实践。虽然初期当代集团只上线了“员工体验中心”一个功能模块,但由此带来的改变却非常显著。
于博认为,sf带来的价值首当其冲的就是对人力资源基础信息的集成和实时管理。“第一,sf对于整个集团的人力资源,是一个数据平台和数据基础的仓库,这个非常关键。当代集团业务太多元,人员分散比较厉害,因此我们必须选择一款稳定性、开放性和在全球的标准化很高的产品。”
比如,此前当代集团各个子公司对员工属性的标准不统一,“大学”、“本科”各种学历描述参差不齐,sf上线后,对员工字段属性进行了规范化梳理,让各个子公司的数据报表能够统一化、标准化管理。
“其次,sf是我们所有管理团队的一个驾驶舱。不管是员工绩效考评还是外部合作伙伴对我们的反馈,都不再是凭印象、拍脑袋做决策,一切都有数据驱动。”
根据当代集团业务特点,sap为其量身定制了人力资源管理的数据维度体系,并在细分领域不断细化数据属性。在sf的帮助下,当代集团建立了多达120个员工信息字段属性,打通了100+个员工相关的业务数据报表。从此,人才统计告别了人工填报时代,通过数据报表一键导入,管理层即可看到各类可视化人才分析图表,根据实时的人才状况作出更精准的决策。
“第三,sf是一种沟通和连接的工具。未来将融入到我们所有管理的重要节点中去。” 于博认为,目前针对hr专用的专业saas云服务不多,但sf最打动他的在于两大核心价值。
一方面,sf一套系统就能支撑不同业态的hr治理模式。既有需要严谨管理的金融、医药板块,也适用于高度个性化的文娱、体育板块。
另一方面,全球500强中有259家企业的总部或分公司、子公司都在使用sf,国内包括中石化、国家电网等大型企业都是sf的用户。sf不仅是一个hr云服务平台,还汇聚了丰富的企业最佳实践经验,其内置有19500多个hr要素,包括500多个独特的kpi指标,和大量员工最常使用的应用流程模板,可供企业免费使用,开箱即用。企业把不同领域领先企业的hr管理经验直接拿来用。
“中国绝大部分企业的人力资源管理,还处在一个‘婴幼儿期’。当代集团的人力资源管理也正在成长中、问题很多,但好处是始终处在不断学习、不断改正的状态。” 于博认为,sf的上线,给了当代集团一个很好的契机,相当于站在世界500强hrd的肩膀上。
sf另一个关键价值是跨组织、跨板块地挖掘人才。当代集团多元化业务融合的趋势明显,比如面对当代地产旗下高档楼盘的客户,当代教育、当代金融板块业务可以联动提供幼儿园、金融服务等配套服务,由此催生了一大批跨界人才合作的需求。
于博表示,“当代集团30多年发展中最看重的是人才,而hr最核心的是对人才的发掘。当代集团并不是一个传统的家族传承模式,第一代领军人物和第二代之间没有血缘关系。”
于博介绍,当代集团在人才挖掘方面秉承了三个原则:
第一,领军人物一定来自一线,一定经历过炮火;
第二,通过设置试错机制,不限制死方向,给优秀人才空间和平台去大胆尝试;
第三,通过轮岗和临时项目小组等形式,在解决实际问题的过程中挖掘人才。
在人才挖掘过程中,sf可以帮助管理者突破传统人力管理流程,快速在集团内部寻找优秀人才,培养人才梯队,包括核心板块的领军人物。
sf提供了一个反映人才实时状态的“数字化镜像”,成为企业人才挖掘的平台。
从hr变身员工体验设计师
初期,当代集团先上线了sf当中的“员工体验中心”功能模块,包括员工档案自主管理、人事流程自助、请假自助、汇报关系及组织架构查询、部门工作说明书及岗位说明书查询等功能。后续,sf项目还将逐步为当代集团接入培训入口、个人薪酬查询、考勤管理、企业门户、自主报销等众多hr流程。
sf平台的引入,给了于博和团队全新的视角,重新审视自己从事了多年的hr职业。
“以往企业总认为hr管理软件是给hr和管理者使用的,但其实这是一个误区。sf连接了企业最重要的资产——人力资源,它其实是一个面向所有员工的员工体验中心。企业每一个员工,包括hr,都可以把自己的想法加进来,成为一个员工体验设计师。”于博表示。
员工体验到底是什么对于当代集团,这种员工体验对于组织形态和管理模式的进化有什么价值于博思考了很长时间。他认为,员工体验不是一句空泛的口号,而是企业中绝大部分员工内心都会认可的一个大方向,一种共识。有了这种共识,即使一个企业的业务再多元再分散,员工体验也是统一的。
“当代集团更多还是偏向实业制造和实业生产、实业销售,实业服务,在用户体验上,我们还要强调一个有序,必须得有方向。否则我们就会变成一个混乱无章,然后有各个多头方向,最后你无法做到统一。”
于博将员工体验划分为三个圈层:
第一个圈层是企业对自身的自我认知,这与企业文化密切相关;
第二个圈层是团队体验,这种体验不是hr或管理者主观想象的,需要hr和it部门一起去挖掘、梳理不同团队的共性;
第三个圈层是组织体验。“组织是有温度的,组织有时候也是残酷的,组织有时候是规则的制定者,有时候也是规则的破坏者。不同的组织、不同的生态伙伴有不同的基因,有自己独特的属性,必须尊重它。比如人福医药和当代明诚在组织体验上肯定是截然不同的。”
于博认为,这三个圈层在多元化企业的hr业务逻辑设计中,是环环相扣的。
sf为打造统一的员工体验提供了抓手。比如团队体验方面,新入职的员工最关心的就是自己所在的团队架构和汇报关系是什么样子。登录sf系统,就能看到一个清爽的汇报关系结构图。点击同事的基本信息标签,不仅可以快速了解他的职业专长,连爱好、星座都一目了然。sf相当于为团队体验打造了一个数字化的、可供精准分析的镜像体系。
对于hr行业未来的趋势,于博认为科技的助力将彻底改变企业内人与人沟通方式,颠覆企业的管理模式。“可能人力资源未来绝大部分的创新点,都来自于it对于所有员工行为的一个感知。可以按照不同的员工不同的个人画像去推送不同的东西。这一切,如果没有it是无法想象的。”
结语
数字化转型不仅是显露在外的it技术与业务的融合,更深层次一定表现为企业组织架构的变革。变革的成功与否取决于人力资源管理如何借助新技术,从支持部门升级为企业人才战略的“大脑”。
毕竟,企业最核心的竞争力还是人。从“管人才”到“懂人才”,新技术正在推动企业人力资源管理走向“智能+hr”。
